本次的6代旗舰店，除了形象上的直观体验，品牌层面的升级也是热风一直在努力改变和追求的。任凭季节变换，不同的温度，不同的风景，却有同一种风，在无时无刻地守护且温暖着你。如家人般亲切真诚，如友人般分享时尚。

 热风再定位应运而生

　　以“活力”、“亲切”、“真诚”为品牌个性
　　以“紧跟时尚”、“平价”、“实用”为产品特质
　　以“舒适”、“快速选购”、“清爽明朗”为空间感受
　　以“周到”、“及时回应”、“给你所需”为服务体验

　　针对8月18日的全新亮相，热风也将社交和娱乐化的商业融入了时代情怀。8月18日-8月26日，月星环球港花园中庭——hotwind时光胶囊pop-up store，带领消费者聆听专属热风的光阴故事，一段共同的回忆。从1996-2018，从过去到现在，回顾热风成长的点点滴滴，因每一位热fan的喜爱而更加精彩。

    中国时尚产业高峰论坛由中国时尚产业高峰论坛组委会、商界传媒集团、清华大学经济管理学院主办。“中国时尚品牌100强”是中国本土优秀时尚品牌的代表，在企业规模、品牌价值、盈利性、业务创新、成长性等综合指数上处于行业领先位置，是中国时尚产业力量的集中体现。除热风名列其中以外，同时入选“中国时尚品牌100强”的还有百丽、美特斯邦威、达芙妮、七匹狼等品牌。

七匹狼：成衣品牌更需要买手
    “七匹狼设置买手这个职位已经有两年了。对于个性化的设计师品牌，买手功能相对会减弱些；对于不很突出设计感的成衣化品牌，买手更为重要。”福建七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄在接受《纺织服装周刊》记者采访时，深有感触地说。
    在产品企划上，七匹狼采取设计师与买手结合的形式。与设计师相比，买手对市场趋势的了解更全面。买手需要适时为公司提供正确信息（包括产品和原料）供设计师参考开发产品；产品设计期间还要参与采购与产品控制（包括定价与成本），以便让公司产品更迎合市场需求。
    在七匹狼，除了与设计师共同开发产品外，买手还有哪些主要工作职责呢？在产品生产上，买手要考察评估七匹狼的供应商，控制成本预算，制定适合的零售价格体系；还要站在“是否好卖”的角度，审核商品设计稿，深入研究版型，对商品的品质进行把关；同时，“要从七匹狼品牌的角度考虑怎么组合货品，不是让客人去选货”，特别是要严格审核定货会的货品。和很多品牌买手一样，七匹狼的买手要按照销售计划及库存情况安排进货收货，控制货品上柜，补货、调货、退货及库存情况，制定过季货品的处理方案，销售信息跟踪及制定推广计划，每个季度要及时总结销售情况并检讨。

诺奇：买手成就快时尚
    国内快速时尚男装品牌诺奇也早已引入买手模式。据福建诺奇股份有限公司董事长丁辉介绍，2001年决定走零售商道路之后，诺奇就引入买手制。目前，诺奇内部已拥有一个近十人的买手团队。
    诺奇时尚买手通过借鉴和改造流行时尚，迅速实现服装款式的推陈出新。诺奇没有生产厂房，而是通过自有的诺奇品牌向厂家下单订货，然后直接配送到全国各个终端门店。
值得一提的是诺奇的会员制：所有来诺奇门店购物的客人资料都会被采集下来，这样做的好处是能及时控制零售终端，随时了解消费者需求。当顾客踏进诺奇的门店并有消费意向时，诺奇会把他们吸收为自己的会员，入会顾客即可享受会员优惠及多种增值服务，如在节日、生日收到问候，消费积分奖励、返利。诺奇还与一家银行联合推出国际双币种信用卡，为会员提供理财服务。
    丁辉认为，采用SPA模式的企业完全可以不必涉足设计：“SPA模式讲究的就是一个‘快’字，只要对商品企划、设计、生产和零售加以掌控就可以。只要通过买手和设计师制定商品企划案，设计就完全可以靠整合资源了。因为目前有很多生产配套商品的ODM商，他们拥有很强的设计能力，只要给他们商品企划案并沟通设计需求就能迅速地设计、打样。如果所有设计都自己做，需要大量人力、物力，而且成本也很高。”

 
凡客诚品：买进来，还要卖出去
    当实体品牌收获了买手模式所带来的利润时，线上品牌凡客诚品也不甘寂寞，快速启动了买手制。
    凡客诚品（北京）科技有限公司副总裁柯林丽在接受本刊记者采访时说，VANCL是2009年开始实施买手制的，目前的研发模式是设计师和买手相结合。
    买手和设计师对市场、对流行趋势都要有足够的敏锐度。“设计师在此基础之上设计出适合品牌调性的产品，而买手则是在此基础之上，通过各种渠道，找到更多的产品，把它们稍作变化之后融入到自己的品牌中，让品牌有了更多的可能性和想象力，并在销售策略上有自己的想法。”柯林丽认为，买手应该是品牌公司里把产品“买”进来并且再把产品“卖”出去的那个人。
    在凡客诚品，产品上市的节奏由买手和产品规划人员共同把控，包括控制库存，所以销售也是买手的工作内容之一。“这样，买手不得不更加关心库存，当买手决定买入多少量的时候，就已经把销售和库存都考虑进去了。”

第一段：中国大陆的年轻时尚品牌核心是中档市场的本土SPA(Speciality store retailer of Privatelabel Apparel)店铺。因此，年轻时尚的市场目前除了ZARA、H&M、C&A、JACK & JONES等这些欧洲品牌以外，尚显不足。所以需要本土品牌的支持。而在香港有很高人气的I.T和D-Mop价位偏高，不能成为主流。在中国大陆，对于年轻男士时尚的消费价位较低，且设计师品牌不成熟。因此本土SPA店铺应当是主流，热风hotwind就是在这种独特背景下的产物。

 第二段：热风5年前主要是出售工厂余单，但是现在开始出售自家设计，处于店铺转型期。从店铺和外观等可以看出热风有日本SPA店铺的影子，而今后热风能否成长为中国的SPA店铺模式，值得我们去关注。

　　冲出外贸小店
    1996年，曾经在广州一家台资外销鞋厂担任品质管理工程师的陈鑫在上海开了家鞋店，通过之前结识的进货渠道来销售外销库存的鞋子。他从1999年开始考虑开发自有品牌，找到广东的一些工厂代工，将款式买断并贴上“热风”品牌。
    店铺的布局也在同时进行。陈鑫先是进入港汇广场，又在2003年一口气拿下了三处黄金地段，继续在购物中心布点。在国内，百货店专柜、专卖店、鞋城与卖场是鞋类零售业态中的主流销售方式，专卖店又分为街边店与购物中心店。比如星期六鞋业与百丽等品牌往往选择进入百货店与购物中心，达芙妮则作为专卖店的代表主打中低端市场，而卖场、鞋城则定位更低。
    联想投资高级投资经理刘泽辉曾成功投资了星期六鞋业，他认为，“几年前大家习惯去百货公司购物，现在又出现面积更大的购物中心。对服饰产品品牌来说，收取扣点的百货店以及收取租金的购物中心是打造品牌知名度、提升档次的最好选择。”对于小店品牌来说，很难在同类品牌扎堆的百货店里脱颖而出；而购物中心能够保留独立店铺的形式，对塑造品牌更有利。“星期六与百丽也在百货店之外加紧进驻购物中心。”刘泽辉说。
    陈鑫很清楚自己的优势——热风并不会销售大牌产品，无法成为鞋类的苏宁、国美，但是通过多年积累的口碑，拥有了自己的消费群体，其中大多数人前来的最大原因是基于对热风店铺的好感和对这个渠道的信赖，而不一定抱着货比三家的想法。
    “找到优势后就要根据目标人群的喜好做改变，”首都经贸大学从事消费者行为研究的张梦霞教授认为，“热风的目标人群就是年轻人，他们求新求变，重视性价比，对购物环境也有期待，所以要迎合这种需求。”
    为了给热风定制个性鲜明的形象，陈鑫请来企业形象推广顾问，在店铺装修上追求时尚酷感，强化品牌整体感，扩充了产品结构，将“鞋店”的概念变为“时尚仓库”，弱化“热风”而强调“HOTWIND”，LOGO也从“热”字变为将转动的风车，力求体现出“自然、活力、动感与随性”。

　　“渠道”加“产品”
    重整面孔后的热风很对年轻人的胃口。外贸店时期陈鑫就希望成为物美价廉更新快的代表，现在这一优势还得保持并继续扩大。
　　热风此前一直实行“买手制度”。陈鑫与采购部的几位同事作为买手常常穿梭于时尚场所，收集国外流行资讯，再到各个鞋厂与批发市场去挑选好的设计款式，之后发出订单并买断样式，保证产品的独一性。
    自有品牌则锦上添花。考虑到初创品牌不适宜设计太多子品牌，陈鑫的设计是：HOTWIND主打舒适的休闲风，Ned.Nedy是与套装、晚装搭配的女鞋、女装、包袋等，Londo Rode是职业男鞋，OFFCOS代表街头风格的男女服饰。
    “目前热风的产品已经过渡为大量自主设计加上少量挑货，自主设计产品占80%以上。”在热风创业初期就加入的商品采购部经理唐锡林说。采购部的8人团队分头负责旗下4个子品牌，收集各种时尚趋势，通过企划做出想要的款式，然后发给代工厂生产。
    热风每季的400～500款鞋类新品来自1，000款备选设计，而一款产品从出样到摆到货架上，最快时间是15天。对于服饰和其他时令配饰，如冬日的围巾、春夏的棒球帽等同样保证常变常新，也会随时加入流行元素，前段时间大热的爵士帽就及时地摆在显眼位置上。
    国内的鞋服产品正在走向“多品单卖”——时尚产品拼的就是款式，快速更新和更多选择才能吸引顾客。陈鑫希望公司对于款式的反应速度尽可能快，同时提高设计能力。
    “快时尚”，这是陈鑫欣赏的西班牙服装巨头ZARA最广为人知的注解，而他正在将这种基因移植过来。ZARA聘请的260多名设计师几乎每日都在时尚秀场穿梭，新样式能够在5周内设计并完成，改进只需2周，每年的1万款新品来自超过4万款设计，这几乎是GAP、优衣库等基本款品牌的3倍。但是想要在中国做到“快时尚”似乎还有一定难度，毕竟以一家小公司的体量，想要炮制ZARA的设计、产、销完整供应链十分困难。
    “价格平易近人但又是大品牌，这让‘快时尚’在中国市场前景乐观，”刘泽辉认为，“它们的流行还要归功于品牌拥有的历史和文化，这一点同消费奢侈品时的心理相似。对于中国品牌，想要做到‘快时尚’，还需要时间积淀。”

　　稳固渠道风格
    对比10年前，如今热风店中的产品结构发生了不小变化。陈鑫的愿景是“时尚仓库”，要囊括人们需要，但又足够时尚、价格实惠的各类产品，鞋服、配饰之外，小文具和生活用品都会出现，这其中代理品牌发挥了重要作用。
    陈鑫说，“我们后面有一群人跟着在做，但货的总量是有限的。随着内地市场的开放，许多世界品牌也陆续进来，我们就没有必要和他们一起竞争了。”继2005年代理“衫国演艺”休闲T恤之后，近20个品牌看中热风的渠道资源，找到他们合作。这是对陈鑫十几年来打造店铺渠道的肯定。刘泽辉认为，代理是绝好的学习过程，“可以借鉴国外高手的设计、管理、研发方式，而品牌也能够借渠道之势进一步提升。”
    在挑选合作伙伴时，陈鑫十分谨慎。包装小巧、时尚的英国雨伞品牌FLUTON在本土非常有名，目前在热风专卖。由于FLUTON在英国售价超过30英镑，与热风针对人群的消费能力不匹配，最后下调到平均120元左右。此前曾经有某德国雨伞品牌找过热风，但由于价格更高而放弃。
“渠道是我们的核心优势，代理品牌与我们多是一拍即合。”唐锡林表示，“但热风强调高性价比，希望成为其他品牌的舞台，前提是与我们的风格相符。”
    注重客户体验的陈鑫说，他欣赏三家公司：快时尚先锋ZARA、拥有轻松购物氛围的宜家、服务优良的万科。而他想要告诉顾客的是：在热风消费，能够买到时髦并实惠的产品，此外与百货店品牌一样，权益同样也会得到保障。
    “其实零售业不管是何种业态，最终的重点还是产品能否让顾客满意。”张梦霞说。刘泽辉持有相同观点，“服务对于渠道非常重要，顾客会越发重视消费体验，在店铺中消费的细节会慢慢被放大。”
    目前热风已经锁定在购物中心与商务区建立专卖店，与凯德、万达、富力等地产商进行合作，对方新建的购物中心都会考虑进驻，但不会将店铺开在一层的ZARA、H&M、优衣库旁边，而是选择租金低一些的三、四层或地下一层。“在购物中心中开店，可以借助嘉茂、来福士这样大品牌的号召力，”张梦霞说。

买手拥有绝对权威的热风
    每到换季时节,热风公司的经营管理层会和采购部就会有一次重要的沟通,确定下个季度的采购计划,主要是对流行趋势以及总体数量、预算达成基本的共识。这其实就是热风的买手数据会。从1996年创办开始,热风就依靠“买手模式”运营。没有自己的工厂,甚至连固定的代工厂都没有,利用的是中国庞大的服装和鞋类生产基地的资源优势,通过买手搜集时尚款式和产品,然后直接向工厂下订单,实现快速反应。据了解,热风的创始人陈鑫就是一个老资格的买手。陈鑫在介绍热风买手的工作流程时说:“首先,热风的买手看中样式后,就直接与厂商谈判。他们可能直接下订单,也可能和厂商就材料、式样或者配饰方面协商做一些修改。这些都由买手根据经验和市场信息自行判断。第二,买手们和厂商确定产品的款式、原料、价格、数量以及交货的时间后,要对生产进度、产品质量等进行监督。第三,厂商完工后,由专业物流公司直接运送到热风的门店和配送中心,而各门店的产品数量由买手制定。” 依靠买手直接连接供应商和销售终端,缩短了产品上市的过程。最短只要半个月时间,被买手相中的鞋子就会出现在热风连锁店的货架上,而服装的供货速度会更快一些。同时,由于省去了经销商、代理商等中间环节,热风产品还可以在价格上取得优势。

买进来,还要卖出去的凡客诚品
　　当实体品牌收获了买手模式所带来的利润时,线上品牌凡客诚品也不甘寂寞,快速启动了买手制。凡客诚品（北京）科技有限公司副总裁柯林丽在接受本刊记者采访时说,VANCL是2009年开始实施买手制的,目前的研发模式是设计师和买手相结合。买手和设计师对市场、对流行趋势都要有足够的敏锐度。“设计师在此基础之上设计出适合品牌调性的产品,而买手则是在此基础之上,通过各种渠道,找到更多的产品,把它们稍作变化之后融入到自己的品牌中,让品牌有了更多的可能性和想象力,并在销售策略上有自己的想法。”柯林丽认为,买手应该是品牌公司里把产品“买”进来并且再把产品“卖”出去的那个人。在凡客诚品,产品上市的节奏由买手和产品规划人员共同把控,包括控制库存,所以销售也是买手的工作内容之一。“这样,买手不得不更加关心库存,当买手决定买入多少量的时候,就已经把销售和库存都考虑进去了。”

我们品偿甜头
　　凡客诚品（北京）科技有限公司副总裁柯林丽:“很多公司对买手的定位和理解都不太一样。有些公司的品牌买手履行产品前端的挑选职责;有的从事中间采购环节的工作;有的则是从头负责到尾。具体的买手职责因公司而异,但可以肯定的是买手对于VANCL的产品正发挥着越来越重要的作用。”
　　热风鞋业有限公司创始人陈鑫:“在热风,买手绝对拥有非常大的自主权,他们全面负责商品的选择、调整设计方案、与供应商谈判、下订单以及质量控制等工作。

 “买一双鞋子”和“到热风里去逛一逛”，这两者间有什么本质的区别？
    近来，热风开始陆续在店招牌的“HOTWIND”后加上了“LIFE”字样，一番新的变化正在进行之中。热风所做的就是告诉大家：前者只是与购物有关，而后者却可能成为都市人的一种生活方式。
    热风不打广告，关于其创始人的消息也鲜见于报端，但它的商品却以新颖、平价、更新快的特点牢牢俘获了一批潮流人士的眼光，每季新品都会成为时尚杂志的流行风向标。如今，热风的轨迹已遍布上海、北京、深圳、南京、武汉、杭州、西安等13座城市，直营店数达82家，其中上海就有28家。
    蚂蚁身体虽小，但行动迅速。对于国内外服装零售巨头的咄咄逼人，热风确信众蚁成军的道理。热风的未来也许就是大象。

    最先在上海卖“外贸”货
    第一次见到陈鑫，感觉他更像个淡定自若的艺术家，而非沉浮商海的生意人。1994年，出生于湖南的他在广州一家台资外销鞋厂做品质管理工程师。公司开始做内销后，陈鑫就经常被派到上海做市场拓展方面工作。可是，陈鑫的老板是个固执的人，既不在乎内地市场情况，也不接受市场人员反馈意见，运出去的鞋子卖不掉。陈鑫按捺不住了：既然已经对上海的零售鞋业市场有所了解，不如自己卖鞋去!
    一切想法都很简单，甚至没有缜密的计划。1996年，瑞金一路131号正巧有间17平方米的小铺子空出来，陈鑫的鞋店就从“夫妻老婆店”起步了。就连“热风”这个名字也是信手拈来———受启发于他太太的姐姐的名字。然后，陈鑫从以前结识的广州外贸工厂里进了一批外销库存的鞋子。那时，对“外销库存”货的管理不像现在那么严格，而打着这样概念的服饰几乎在市场上找不到。当完好贴着各类大牌LOGO的时尚鞋子被搬进热风，它们的价格又远远低于市场价，“识货”的顾客轰动了！于是，一传十，十传百，吸引了附近淮海路上的白领纷纷慕名而来。
    一年里，陈鑫又先后租下隔壁的127号和133号，“热风”便在瑞金一路上吹开了。现在看来，这有点像大富翁游戏刚开始的买地策略：买连着的三块地一定比分开的三块地赚取更多过路费。陈鑫却说他当时没想那么多，因为顾客多，而17平方米的店面显得小了。如此“扩张”速度如何做到？陈鑫说，前提就是产品款式新颖、数量少、价格便宜，能在市场的同类产品中冒出来。
    热风经常围绕着顾客转。只因为顾客说喜欢逛当时的华亭路服装市场，陈鑫二话没说，立刻就去华亭路开了一个4平方米的摊位。

    客人不花钱穿热风鞋
    瑞金路上的新店陆续开张后，新老顾客络绎不绝，每到周末店里都是试鞋的人。陈鑫突然提出：热风对顾客实行15天内无条件退换货。这个建议犹如一个炸弹，包括他太太在内，所有店员都强烈地投了反对票。整整开了一个晚上的会议，他们都在力图改变陈鑫的想法。“遇到天天退鞋子的顾客怎么办？”其实，陈鑫心里很清楚：没有人际传播的口碑效应，热风哪能在短期内站稳脚跟？在他的坚持下，不管结果如何，也要实行“无条件退换货”。
    现实却出乎店员们的意料，告示贴出来以后，很少有顾客提着鞋子“无条件”要求退换。陈鑫很受鼓舞，又“变本加厉”地设下新规矩：为顾客的鞋子提供免费终身维修服务———不仅限于从热风卖出去的鞋。主动承担下这项超过“三包”的附加服务，热风已经做好了足够的心理准备，用陈鑫的话来说，就是对顾客“满怀敬畏之情”。
    有个女顾客拿着三年前在热风买的鞋，要求配上已经遗失的扣饰。热风工作人员只好到供货商处求助，可是哪里还寻得到？热风就掏了钱赔偿给她。有时，修鞋工不小心把顾客要修理的其他牌子鞋弄坏了，却又无法恢复，热风也自觉地赔偿给顾客。有一次，一位热风的熟客对连锁店的经理说，自己以前的女朋友几乎就是不花钱穿热风的鞋子，因为她每穿一段时间就会拿来换，然后再拿新的来穿。
    幸好这样的顾客还是极少数的，陈鑫一年也就遇到过几个，这给了他很大安慰：“我们的顾客大多数素质比较高。”热风并没有把这些“损失”看成是亏本生意。陈鑫说：“我们每双鞋的利润大概在100元左右，生意好了也没有增加。而我们把广告宣传的费用全部省了下来，为顾客做些他们需要的事。”正是因为这两个特别条款，热风更牢牢地抓住了顾客的心。
    2000年，有人找上门来，问热风是否愿意入驻港汇广场。有机会从“街边店”成为“店中店”，热风当然很乐意。陈鑫后来才知道，先前挤在热风店里的试鞋者中，不乏多家大公司的总裁和高级白领，其中就包括主动来找热风的“港汇人”。
    陈鑫笑称2003年又是热风的一个转折点。这年，他一口气拿下了三间黄金地段的店铺。因为恰逢非典期间，陈鑫还曾被人说是“投机”行为。其实在非典前期，他就把一切谈妥了。陈鑫说，由于先前“口碑”的积累，中介和房东都信赖热风。

    买手的眼力和魄力
    热风在瑞金路上的时候，还只是卖鞋。一次偶然的机会，热风的一位老顾客想在热风里寄卖衣服。虽然数量不多，销售情况倒也不错。此后，越来越多的品种进入店里。如今陈鑫都只是粗略估计有一万多种。
    由于销品茂的经营管理要求更为严格，港汇告诉热风不能再卖“外贸货”。热风的自有品牌也就应运而生了。陈鑫不再从外销工厂进“大牌”，而是通过“买手”，构建起短供应链的快速供销模式。此后其他连锁店的扩张也都是采取这一模式，随着出售货品种类的日益增加，买手的团队逐渐强大起来。陈鑫无疑是“总指挥”和“把关人”，他来回飞行于米兰、巴黎或是纽约，所有鞋业发达的城市都经常出现他的身影，而观察路人的足底风光已经成为他的本能。
    其实，在进入港汇之前，热风已经看到了“外贸库存”货的黄昏；当自有品牌和外贸货一起卖的时候，陈鑫就明显感到后者的市场已经被瓜分了。“我们后面有一群人跟着在做，但货的总量是有限的。而且随着内地商业市场的开放，许多好的世界品牌也陆续进来，我们就没有必要和他们一起竞争了。”陈鑫说，热风给顾客的东西很“朴实”：款式好，价钱便宜，这些都是靠买手的眼光来挑选。
    热风没有自己的工厂，甚至没有固定的代工厂，其产品大多是由公司诸多的买手们穿梭于几大鞋城，“买手”模式已成为零售业的新型模式。ZARA等全球知名服装品牌之所以能在短时间内迅速成长，就是得益于其在全球各地拥有众多时尚嗅觉灵敏的买手，他们不断收集各地的最新流行产品，从设计到销售ZARA只需要12天的时间。热风虽然还不能和ZARA较量，但被他们买手看中的鞋子，不出半个月时间就能出现在连锁店里。广东的鞋业在国内比较发达，有众多知名国际鞋类品牌在中国的5大生产基地，因此热风将采购部设在了广州。
    “买手”的作用，突显了热风的短供应链优势，款多、量少也带来了规模效益，因为平价和快速变化的时尚性，足以让人们反复光顾。所以人们在热风店里会经常看到，每个服务人员都配有一部对讲机，这是他们与仓库管理人员联系的工具，为的是能够及时找到顾客看中的商品。

    要做ZARA、宜家和万科的结合体
    走进热风，看不到模特架展示的服饰，也没有炫目的灯光衬托高跟鞋，就好像走进自己的储衣室：鞋子一一罗列，衣服紧密悬挂，凡是陈放商品的地方都将空间充分利用。售货员的胸前都套着个围裙，给人以居家的感觉。热风市场部经理陈广说，热风的店里色彩以暖色调为主，空间有区分，服饰和小商品的陈列在随意中给人以休闲舒适的感觉。
    ZARA和H&M是陈鑫口中出现最多的国外品牌，他们都是世界服装零售业的巨头。陈鑫说热风感到了零售业的“池水”在动荡，虽然这条“小鱼”还没有与“大鱼”正面交锋。

    或许可以在ZARA里找到些许热风的影子。
    ZARA从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。它通过旗下规模庞大、达到最低限度要求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌；
    热风不打商业广告，每次在时尚杂志中的露面也不是赞助。
    对于大多数服装商店来说，最热销的商品断货意味着一场灾难，但ZARA鼓励暂时的缺货从而使其商品具有唯一性；
    热风的店里挂着一块牌子，解释了“为什么不补货的原因”———与ZARA雷同，还鼓励顾客“货比三家”。
    ZARA的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街；
    热风不断搜寻最热闹的地铁站、与商业街交错的小马路，还有正在热起来的商业圈。
    陈鑫说，他欣赏ZARA对于时尚的敏锐触觉和快速变化，欣赏宜家轻松自如的购物氛围，同样欣赏万科的优质物业服务。目前，热风下面有四个代表不同风格的自有品牌，他希望有一天能把热风打造成集聚这三个特点的品牌———不仅代表商品，更引领生活方式。
    每天，热风的客服部依然接到许多来自全国各地询问热风加盟代理的电话，都婉言拒绝了。虽然加盟连锁能加速“圈地”，热风的创始人陈鑫把自己品牌当成自己的孩子一样呵护，不愿交到别人手里。

“热风”领跑的三大步伐
    这种飞速发展的背后，一定有着神奇的力量。这种力量就是“渠道品牌化”模式。
看看“热风”的发展历程，可以清晰地分为三个阶段。
   1996年到2000年，尚处于“外贸阶段”的“热风”专营男女鞋品，进货渠道和一般外贸店类似，现货采购，物美价廉，如何从众多相似小门店中脱颖而出，是“热风”面临的课题。2000到2005年，“热风”开始转变经营思路，从“有货就进”，转变为“挑挑拣拣”，开始有了货品的风格定位，选择与其风格相合拍的产品，并且买断这些产品，贴上自己的品牌商标，让这些产品具备了相对的独特性。2005年开始，“热风”有意识地构筑品牌大体系。如今的门店中几乎95%的商品都是其自己的品牌：ned-nedy、Londo Rode、OFFCOS和同名主品牌HOTWIND。
    同时，“热风”开始采购或代理adidas、匡威、FLUTON等知名品牌，一步步提升终端的形象，向个性化、时尚化方向迈进。
    通过三大阶段，“热风”完成了由单纯外贸店到自有品牌专营店的质的飞跃。
   目前，“热风”从街边小店已经跨入各大ShoppingMall，甚至开进了港汇广场，从上海扩展到20多个一二线城市，发展为在全国拥有100余间连锁店的全国性时尚零售业知名品牌。“热风”的热门单品也已占据了《ELLE》、《瑞丽》、《时尚》、东方卫视等众多时装杂志及时尚电视频道，成为发布当季与预测下季潮流搭配的重要风向标。
    热风的迅速发展，充分证明了“渠道致胜、终端为王”观点的无比正确，虽然这一观点众所周知，但许多企业还没有深刻领会其中的“含金量”。

“热风”劲吹的四大要素

一、把“流通货”做成了“品牌货”。
    在热风成立之初，是一个典型的“灰姑娘”，经营的产品是无品牌或小品牌的低端鞋。属于典型的流通货、渠道货、外贸货，这样的货品，是批发市场的主流，以产品、品牌做为竞争力，明显属于“先天不足”。
    热风的独到之处，就是把“先天不足”进行“后天补足”，通过渠道的品牌化运作，提升了产品的附加值。
    消费者购物选择有三个层面：“买什么服装”(产品号召力)、“买什么牌子”(品牌号召力)、“在什么地方买”(渠道终端号召力)。热风通过产品的组合、渠道品牌的持续传播，让消费者对“热风店铺”而非“热风内的某一品牌产品”产生了更大的认同感与忠诚度，从而，让店铺内的“流通货”也摇身一变成了“品牌货”。后期，再通过自有品牌与高端品牌的推出，使品牌文化更加丰厚，品牌竞争力逐步提升。
二、把街边外贸店做成了时尚个性店。
    热风开店伊始，与左邻右舍的“小美时装店”、“阿强鞋店”、“外贸尾单厂家直销店”出身相同，然而，热风的诞生并非为了街边又多了一家小店，而是十分注重“品牌化改造”，其中最直观的，就是品牌识别系统与店面统一形象，为后期连锁化经营打下了良好的基础。如今，热风的品牌形象又进行了二次改造，更有了时尚感与国际化的味道，手拎“HOTWIND”提袋行走在淮海路、南京路，与拎着ZARA、H&M的感觉没什么档次上的差异。
三、买手是“第一生产力”。
    热风没有自己的工厂，甚至连固定的代工厂都没有，他们通过买手搜集时尚款式和产品，然后直接向工厂下订单，实现快速反应—就服装而言，不到15天。这一点，与ZARA等著名“快时尚”品牌有异曲同工之处。
    热风的买手平时从国内外时尚杂志、画报、电视节目及各大展会、时装秀中接触到大量的时尚信息，借此掌握当前流行的款式、品种以及下一季的流行趋势，有时也到百货商店、品牌店去找灵感，捕捉消费者的购买兴趣。一双鞋、一件衣服在热风的门店是否畅销，很大程度上取决于买手的工作是否到位，是否能在偌大市场上找到独具个性的产品、款式。
因此，热风重要的第一生产力不是车间、不是研发，而是“买手”。
四、重视对终端的控制力。
    与许多服装企业动辄招商、动辄代理的做法不同，热风的100多家专卖店，全部为直营模式，不接受经销商的加盟。与加盟制相比，热风失去的是扩张速度、社会融资能力，加大了管理成本，然而，这恰恰形成了热风的另一竞争力：终端掌控力。众多中小服装企业只所以渠道乏力，重要的原因在于，过分追索扩张速度，过于依赖代理商、经销商的力量，导致渠道是失控的，终端是说了不算的。失去控制力的终端，连统一形象都难以做到，更何谈渠道的品牌化。
    而对于热风来说，目前的100余家门店，是真正可控的良性资产，品牌形象、执行力、标准化、反应速度，都超过了多数加盟式门店。门店和买手一样是热风竞争力的核心，控制着供与销的两端。
“热风现象”的独特启示
    其实，热风的成功，还有一个重要的“公共因素”：中国庞大的服装服饰生产能力，给热风提供了充足的货源与采购选择空间。
    热风利用的是中国庞大的服装和鞋类生产基地的资源优势。中国不缺少服装产品，也不缺少好的服装产品，但在品牌领域却建树寥寥，往往是制造企业给别人作代工、零售企业给别人做代理，要不然就是二、三线的品牌加上街边小店。热风的成功，就是通过独特的渠道品牌化模式，把大家没有充分利用的资源进行“点石成金”，并迅速规模化。
    几乎每一个服装企业，都有着一个品牌之梦，然而，却没有开阔思路，局限于“产品品牌化”这一拥挤道路，盲目向国外品牌学习表面做法，起一个洋名字、请几个洋模特、招一帮代理商，成了服装企业“品牌化”的通行三部曲，然后就是坐地发货，渠道与终端的事，让代理商去忙吧。
    只能说，许多服装企业，没有真正掌握打造服装品牌的内在规律。其实，“品牌只是经营的结果，而渠道则是经营的根基”，没有顺畅的销量保证，资本的周转必然受阻。而缺少“品牌意识”的“渠道货”则同样缺少市场竞争力而失去持续战斗的能力。所以，在创建渠道的同时，同时并行品牌文化，使之融合成“品牌化渠道”是企业发展的一步好棋。
    所谓品牌化渠道，就是符合企业品牌文化和品牌发展规划的销售途径。在传统营销模式下，渠道的功能是流通产品，连接消费者;在品牌化渠道运营模式下，渠道的功能转变为塑造品牌的平台。这就要求渠道与终端，有明确的定位、个性的概念、独特的竞争力，还要有统一的形象、持续的传播，以形成忠实的消费群体。
    同时，渠道作为建设品牌的工具，渠道战略必须是市场导向和消费者导向，整个渠道的营销活动必须根据目标消费群体和营销环境的变化而变化，这必然要求厂家不仅能有高效的信息渠道，还要对渠道有足够的控制力。
    因此，中国服装企业，应该放下虚幻的品牌之梦，踏踏实实把自身的优势资源，通过多种有利模式发挥到极致，把渠道与终端的基础打牢，一样能创造品牌的奇迹。
也许三十年内，中国很难诞生国际一流的服装品牌，然而，三十年内，一定能打造出国际知名的服装渠道品牌，因为，最庞大的生产基地、最庞大的消费市场就在我们身边。

快时尚：抓住“不景气时髦”
    纽约时报盘点的2008年新词中有一个：Recession chic。
    这个词可翻译成“不景气时髦”，类似中国人的“穷讲究”。别以为金融风暴造成购买力下降，消费者就会“新三年、旧三年，缝缝补补又三年”，购物狂看到漂亮的服饰依然挂心挂怀。金融风暴虽然令奢侈品牌受损惨重，但也有因“不景气时髦”潮流而逆流而上者。

“快时尚”就是其中之一
    所谓“快时尚”，是相对那些“慢时尚”的经典品牌而言的，特点是“更新潮，更便宜”。代表品牌有西班牙的ZARA、瑞典的H&M、日本的优衣库等。以ZARA为例，经济危机没有打乱其拓展疆域的步伐，2008年其新开店数按计划超过前年。同样“快时尚”的H&M，去年11月8日在日本原宿开新店，当天门前排起了长龙，堪称低迷期的奇景。这样的“长队蜿蜒”，也出现在优衣库除夕前广州旗舰店开业的现场。
    虽然“快时尚”以平价著称，刚好适应消费力下降的现状，但和商场同样便宜的打折品不同，它并不代表“过季”。ZARA一年开发出1.5万个新款，从设计生产到运输上架的时间不超过两周。商店每周供货两次，每隔3至4天架上货品会全部更新。对此，凯黎世国际有限公司董事长全雳认为，“快时尚”并非“廉价”那么简单，而是“流行、稀缺和低价”的综合，它迎合了当代消费者的心态：服装正日趋成为易耗品，消费者越来越像“花蝴蝶”，“混搭”成潮流，才使“快时尚”在金融危机中一枝独秀。
    在国内，一些本土品牌也开始学习“快时尚”的销售模式。比如美特斯•邦威，去年推出了向H&M看齐的全新子品牌ME&CITY；以代销外贸成衣和鞋子起家的“热风”，也以新颖、平价、更新快的特点牢牢俘获了一批潮流人士的眼光……
    从历史上来看，经济不景气总会给时尚界带来不少变化，“快时尚”在多个时代有不同表达。早在1930年，美国大萧条时期刚开始，就有商铺将标价在9.75至25美元的时装写上标签“在经济不好时仍能购买的新款大衣”，促销价为4.98至8.98美元的裙子，标着“请精明地保持时髦”。而1987年美国股市的“黑色星期一”，则引发了一线奢侈品牌纷纷推出便宜的子品牌，如高级时装“唐娜•凯伦”就是在那时创立了子品牌DKNY，后者的名气在后来几年超越了前者。
不过，尽管“快时尚”得天独厚，但金融危机之下，运气仍需好好把握。去年底，香港平价品牌“佐丹奴”宣布暂停内地以外所有新店项目并冻结招聘计划。而“热风”的市场部经理陈广也告诉记者，去年第四季度的销售有所下滑，“虽然我们比传统服装企业好一些，但压力也很大，2009年我们将会减缓扩张的速度，毕竟这是非常时期，好好生存下去是第一位的。”

潜未来：“革命本钱”投资热
    “四个月，学成毕业也许就可以当软件白领……”不久前，小王成了金融危机下遭遇裁员的一名蓝领，没有一技之长的他突然间更加意识到专长的重要性，经一个朋友介绍，他选择了学习制作网站、规划网页等IT技术。
　　我国第二大IT培训机构———威迅教育董事长解洪湛介绍，目前市场上的IT培训涵盖“高中低”多个层次，像小王这样的入门班学员，培训是为了在不景气的时局下，给找工作添一份砝码；而很多有一定基础的从业人员，也热衷选择高端课程“回炉再造”。“裁员风刮得厉害，大家都很有危机感，想不被淘汰，自然要不断学习，掌握最新的技术。”
　　不光IT培训，诸如金融、英语等各类培训都挺“火”。资料显示，上海近期报考MBA的人数直线上涨，一些高校因此纷纷扩招。与此同时，各校也调高了MBA课程的学费，最高涨了2万元。东方财富网去年12月就针对市场拓展业务，专门成立了东方理财专修学院，为学员提供金融相关专业知识培训，“目前前来参加培训的学员已经不少，经历了熊市的人们意识到，专业的金融知识对投资理财有帮助。”东方财富网CEO其实说。
　　培训充电的热望不仅属于个人，也属于发展受到阻碍的企业。上海复昊企业管理咨询有限公司的负责人王中跃告诉记者，这两个月要求培训的浙江民企多了，“他们订单少了，希望能在内部挖掘潜力，改进流程，提高生产、管理的效率，正好利用业务清淡的时期充充电。”春节前，前来咨询的企业有近10家，有的企业是从老板到员工一起参加培训。
　　还有一种培训悄悄热起来了———健身。再多的财富只是生命数字后面的一个个“零”，却始终离不开健康这个“一”。可以说，和智慧一样，身体也是逆境中拼搏的“革命本钱”。“这几天，光是力美健静安会所，每天办卡的人都有30人左右。可以说我们步入了旺季。”力美健市场部的陈勇说，“说实话，金融危机对我们这行影响不大，反而是机会。生意少了，白领们饭局、唱歌这类社交消费自然也少了，个人的闲余时间多了，就有更多时间关注健康。”
　　一个充实的头脑，加上一副健康的体魄，这个恒久不变的真理，在经历金融危机后，正被越来越多的人认识和采纳。不过， 业内专家也提醒渴望充电提高竞争力的市民，培训充电也要讲究方法，找准培训方向，最好结合现在的形势和自身的特长，寻找适合自己的培训项目。对于培训学校的选择也要多留一个心眼，环境和硬件只是一部分，背景、师资、具体的任课老师、口碑才是最关键的。

混合业态：分这一杯羹
    现在位于天钥桥路上的热风门店，刚刚挤走这里的上一位租客：STAR PLACE。位于徐家汇商圈的优良地域，几乎可以说是得天独厚——店门前就是一个综合车站，输送着大批大批往来徐家汇的人群，常常有下了班的女白领等车怕热，于是躲进身后的店里，出门时已经提着一双新买的鞋——地段几乎是所有本土快时尚品牌的必争之地，它们甚至越来越多地同时出现——位于徐家汇的热风、小春、STARPLACE之间相距不过10分钟步程。
    1996年诞生的热风以鞋业起家，主要售卖各类时装女鞋，同时搭配销售饰品、皮带、头巾等小件饰物。但近几年，热风的店面都有一部分被扩充出来销售女性时装，大量更替频率很高的衣服挂上衣架，等待顾客拿起前去试衣间——天钥桥路上的热风，如果只看时装区域，还会错以为是走进了STARPLACE的店铺。
    鞋子与其他货品的比例，也从几年前的1:9，变成了现在的1:2——这还是热风工作人员陈广给出的比例。而在天钥桥路店，鞋子和衣服几乎呈1:1的格局。
    尽管如此，“鞋子仍然是我们的主要经营重点。”陈广说，“我们属于混合经营，这种经营模式对消费者的吸引力很大。”
    2003年，热风进入北京市场；2005年，开始大规模扩张，“我们的鞋子产地大多集中在广东，衣服采用买断模式，全国各地都有，超过100家供应商。”陈广说。虽然扩张带来的库存量等问题“是一定会碰到的”，但带来的商业品牌认知度也急速提升。同时，陈先生坚信高性价比会吸引顾客，“H&M、ZARA在国外虽然也是廉价时尚，但在国内，它们的价格还是普遍偏高，这就给了我们很大的空间。”
    谈到竞争对手，陈先生显得淡定自若：“百丽、FED这些是纯粹经营鞋子的，其他服装品牌又是纯粹卖衣服的，要找出和我们现有业态相似的竞争对手，还真不好找。”

休闲品牌：插手时装
    本土快时尚，前有混合业态分食，后有休闲品牌插手。
    2008年，休闲服饰品牌美特斯邦威旗下的时尚品牌ME& CITY旗舰店在南京东路阳光商厦开业。作为全国首家ME&CITY品牌零售店，其营业面积达3500平方米。
    美特斯邦威背后强大的供应链，为它进入时装领域铺平道路。让全球纺织行业小心翼翼的经济寒冬反而给它带来更多机会。过去只为全球500强企业加工配套的纺织厂商开始为他们服务。ZARA在国内的合作加工厂也开始成为其重要的合作伙伴，这一系列的转机提升了美特斯邦威供应链快速反应的能力。
    快时尚的国际巨头们补单率高的一大原因是信息系统的高效应。设计师们一边核对当天的发货数量和销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。而决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁甚至如何定价，设计师都必须首先了解数据库中的实时信息。全套学习ZARA模式的美特斯邦威依照此经验，也已开始直接给面料厂商下单，在产业链上游事先控制，再根据专卖店销售情况进行调整。通过这一流程能够实时掌握每个专卖店进、销、存的状况，还可以根据数据的变化来随时变更生产订单。　　计划在国内开出50家到100家旗舰店的ME&CITY品牌由法国设计师领衔设计，以22-35岁的年轻人为消费对象。每年有3000多个服装款式，服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等全套环节完成，需要70天左右的周转时间，不过这一相对较快的速度比起ZARA每年超过1万件的款式、1到3周的供应链时间仍有差距。

邮购品牌：加入混战
    从事设计师工作的蒋楠将自己定义为宅女，不爱逛街，解决衣服问题依靠电话。“比起网购，我更喜欢邮购。因为衣服送到之后穿了不合适可以退，而且来回的运送费用只要货款达到一定数额就完全免了。”
    2001年之前，麦考林和快时尚还几乎毫无干系。作为最先在中国大陆从事邮购业务的公司之一，其一度陷入进退两难之境。当时的麦考林主要从事服装邮购，将市场定位于中小城市和农村。因为邮购在国外是一种成熟的销售模式，在欧美很多国家，小镇和农村居民因为距离市区较远，出于节省时间等考虑，常选择邮购作为重要消费方式。但中国的中小城市和农村居民不仅尚未形成成熟的邮购消费理念，更缺乏足够的消费能力，畅通的物流体系以及完善的支付信用。
    失败后的2001年，麦考林开始紧紧围绕都市女性作文章，根据其在不同时期的不同需求，提供触手可得的便利服务。蒋楠迷恋的正是这种触手可得，“方便，不用出门，价格也不贵，完全可以接受。”到了2005年，麦考林重建“麦网”，不仅涵盖邮购目录的所有商品，而且引进许多其他品牌，形成一个“虚拟的女性百货商店”——争夺快时尚份额，已经初露端倪。
    然而蒋楠发现，她经常通过邮购目录购买的麦考林开始陆续出现实体店，这并没有改变她的邮购习惯，“如果是去店里买，商场里那么多家店可供挑选，我何必一定要去他们的店？”
 “价格。”麦考林总监顾备春这样解释自己的竞争力：“现在主流百货商店里卖的女装，动辄就是成百上千的标价，里面很多根本不是国外的品牌，而只是本土的夫妻老婆店。而我们和美国、日本的品牌合作开发设计，但又有亲民的价格。”为了让实体店也保持价格优势，麦考林小心翼翼地选择场地：“SHOPPINGMALL，比如港汇，它都是按月收租金；而百货商场，比如太平洋，则是每月提成。”顾备春比较各种商业物业的优劣。“我们的价格就是竞争力。”他直言：“我们要做中国FastFashion。”

快时尚VS好品质
    以“快、狠、准”为主要特征的快时尚迅速兴起，带动全球的时尚潮流。超高频率更新的快时尚，永远追随潮流的特点，让追求时髦的人趋之若鹜，扎堆采购。“快”是指快时尚服饰始终追随当季潮流，新品到店的速度奇快，橱窗陈列的变换频率更是一周两次。“狠”是指品牌间竞争激烈，而消费者购买快时尚服饰的速度能与品牌竞相媲美，每月都做“月光族”属寻常事。  “准”是指眼光准。设计师能预知近期潮流趋势，在短时间内设计出各色新潮服装；消费者挑选商品时，看准了就买，绝不迟疑。
    快时尚品牌的目标消费群具备对时尚的高度敏感，口味变化非常快。它们采取的策略是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快收为己用。借奢侈品的设计力量，牺牲掉品质，满足消费者对时尚的需求。款式更新换代，但诸如面料质地等品质被忽视。目标消费群虽对时尚有渴求，但不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。
    反倒是“80后”的妈妈辈，但凡买衣服，必要“全棉”；尤其是夏天，必问“是不是真丝？”对她们来说，样式翻不翻“花头”无所谓，简单大方就好；但料子决不可马虎，尼龙一定不能穿，雪纺也最好换成小纺。如此看来，她们似乎才是更看重品质的一群人。

    热风的“买手模式”
    巴黎、纽约、米兰和伦敦的时装周通常会提前半年发布最新款的时装。对于大多数时装公司来说，它们要花费几个月的时间才能把设计变为成品。拿一条裙子为例，身价不菲的设计师在设计完样式后，时装公司需要完成原料采购、印染，精织细绣之后进入生产、运输的环节，如此一来，成本可想而知。
    但这条裙子可能到达高档商场不久，旁边的店铺就已挂上了款式、用料十分相似的裙子，而价格却要低得多。

    紧追“时尚”
    热风是一家拥有自主品牌的零售连锁企业，以经营时装鞋为主，兼营户外运动专用鞋、时装、休闲装、各种包类、户外旅游用品等，产品线非常丰富。所有这些产品围绕一个共同的定位，那就是“时尚”。顾客总能在热风的门店找到当下最流行的时尚元素。新颖独特的设计风格、个性化的材料和配件，都是激发时尚一族购物欲望的筹码。
    定位于“时尚”意味着要适应目标人群的挑剔和善变。更重要的是，必须在产品更新速度上占据领先地位，否则市面上很快就会出现相同或相似的款式。这对于传统模式下的服装企业是非常大的挑战。
    连锁经营的热风通过买手去发掘当下流行的款式，也能紧跟时尚、打造品牌个性。由于大量代工厂的存在，热风在生产方面没有遇到瓶颈；找到最符合流行趋势的产品，考的是买手的经验和眼光。
    当前热风有8个买手。平时他们从国内外时尚杂志、画报、电视节目及各大展会、时装秀中接触到大量的时尚信息，借此掌握当前流行的款式、品种以及下一季的流行趋势，有时也到百货商店、品牌店去找灵感，捕捉消费者的购买兴趣。
    这些人一半时间在外参加各种展览会、订货会，光顾各大服装和鞋类批发市场，与供应商沟通；另一半时间则在分析数据，了解所购产品的销售情况，到门店观察顾客反应，以便在接下来的采购中改进。一双鞋、一件衣服在热风的门店是否畅销，很大程度上取决于买手的工作是否到位，是否能在偌大市场上找到独具个性的产品、款式。　　热风的创始人陈鑫就是一个老资格的买手。他创办热风之前，曾是广州一家鞋业公司的品质管理员，后来被派到上海开拓市场。陈鑫发现公司的产品和市场需求之间有不小的距离，于是干脆辞职创业，在淮海路上开了一家小店，从广州等地采购一些质优价廉的外贸鞋销售，正是在这个过程中，他创建了热风这个自有品牌。
现在的陈鑫除了把握产品大方向外，具体采购都交给旗下的买手们负责。他们几乎都是和热风一起成长起来的，有的从一线店员做起，因此对市场情况非常了解，对热风的品牌定位也了然于胸。这样，他们选中的商品不会偏离“热风”品牌的风格，又能常变常新。
    热风目前在全国16个大城市开设了90多家专卖店(2008年计划达到100家)。这些专卖店不采取加盟的方式。对热风来说，买手和门店是公司的竞争力之所依托，他们控制着供销两端。

    供应链是怎样缩短的
    时装业有一个共识：自上市之日起，时装产品每天贬值约0.7%。提前10天卖出，就能少贬值7%。由此观之，销售速度决定着企业的成败。热风已经通过买手模式提高了对“时尚”的感知能力；考虑到销售如赛跑，接下来它还必需缩短供应链以加快产品上市速度。
    传统的服装服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架、销售，往往需要2～4个月的时间，高档时装品牌的时间会更长。相比之下，为了实现快速供货，热风在组织架构、流程设置上都采取扁平化、简单化的原则，只通过买手连接供应商和专卖店的两端，缩短从货源到终端的程序和时间。
    每到换季时节，公司的经营管理层会和采购部有一次重要的沟通，确定下个季度的采购计划，主要是对流行趋势以及总体数量、预算达成基本的共识。一些新的门店要开张，新增门店的销售量也要考虑到采购环节。此外也会涉及一些新产品的开发。热风从2000年经营自有品牌开始，逐渐从主营鞋类产品向兼营服装配饰等产品发展。现在产品种类越来越多，涉及很多户外旅游用品、笔记本、配饰。
    在采购计划以内，买手拥有非常大的自主权。他们全面负责商品的选择、调整设计方案、与供应商谈判、下订单以及质量控制等工作。通常买手看中样式后，直接与厂商谈判。他们可能直接下订单，也可能和厂商就材料、式样或者配饰方面协商做一些修改。这些都由买手根据经验和市场信息自行判断。热风副总经理陈希能说：“买手们是最接近消费者的，所以他们应该是最了解顾客的人。他们无论对款式、材料、价格都可以依据自己的判断来决定。”
    热风的买手主要在广州及附近寻找合适的产品。因为热风的主营产品是各类时装鞋，而广州附近分布着佛山、东莞、惠东、鹤山和深圳5大鞋类生产基地，众多知名国际鞋类品牌几乎都在这5个基地生产，广州则是交易中心；广州及附近的深圳、香港也是各类服装企业集中的地方，所以热风把采购部设在了广州。
    买手们和厂商确定产品的款式、原料、价格、数量以及交货的时间后，要负责对生产进度、产品质量等进行监督。厂商完工后，由专业物流公司直接运送到热风的门店和配送中心。各门店的产品数量由买手提供。上海是热风门店最集中的城市，目前已有28家门店。由于门店的仓库容量有限，所以热风在上海设立了一个配送中心。供应商的货送到配送中心后，配送中心负责对这些货进行分类，然后通过信息系统了解各门店的库存，根据需要安排送货。
    依靠买手直接连接供应商和销售终端，缩短了产品上市的过程。最短只要半个月时间，被买手相中的鞋子就会出现在热风连锁店的货架上，服装的供货速度更快一些。同时，由于省去了经销商、代理商等中间环节，热风产品还可以在价格上取得优势。

    多款式、小批量
    当前热风旗下注册了四个品牌：Ned.nedy，定位于精致、优雅的时尚，产品主要涉及女鞋及女装；Hotwind，代表了自然、休闲的时尚，产品涉及男女休闲鞋、休闲服饰、户外服饰装备等；Offcos，代表动感、个性的时尚，产品涉及个性男女的鞋和服饰；Londo Rode，代表经典、职业的时尚，产品涉及绅士男鞋、职业男鞋、职业装等。
    因为存在品牌个性的区分，在平均150平米左右的专卖店里，产品按照四大品牌自然区隔，衣服整齐地挂在衣架栏上，各种款式的鞋子一字排开，折叠自行车、户外旅游用品等看似随意地陈列在某个角落。
    为实现产品的快速周转，热风采取了多款式、小批量的经营原则。
    以鞋为例，通常每个店一款鞋只配有一套码，配送中心会有少量畅销款的库存。热风不怕缺货，因为不断有新的款式补充上来。如果顾客实在喜欢某款产品而门店又没有，热风可以查询其他门店的存货以调配；如果同城没有，甚至可以为客户异地快递调货。
    信息系统对于买手模式的企业非常重要。销售部、配送中心、采购部可以从中了解每个门店的销售数据、配送中心的库存情况、某款产品的销售状态。每周热风的采购部、市场部、销售部人员会有一次交流会，讨论无法通过信息系统显示的信息，比如顾客新的需求等。
    多款式、少批量加速了店内产品的更新。通常每周都有新款产品登上货架，一般情况下，热风不会对断货的款式再进货，只有对非常畅销的款式才进行少量的补货。鞋的补货时间大约是10天，买手会根据销售情况提前和供应厂商联系。
    相比之下，服饰的更新速度更快。服装和配饰采购的负责人唐锡林表示，某款新品可能在周五刚刚摆上货架，周日就出现断货了。但对于断货的服装，热风很少会补货，最多会在各个门店之间进行调货。因为服装的需求变化更快，更多的新款会源源不断地补充空出来的货架。
    个性小店的回头客往往购物没有目的性，看到喜欢的东西就买。这类顾客在年轻白领中并不少见。她们经常带上亲朋好友一起逛街。热风的产品品种多、更新快，可以满足这类顾客的需求。买手国际文化教育有限公司的创始人王士如认为：消费者的选择现在越来越多，多款式、小批量不但满足了市场需求，而且可以降低成本风险。